10 stappen naar Service Excellence


In mijn vorige blog schreef ik dat excellente klantgerichtheid dé onderscheidende succesfactor is geworden. Maar welke stappen moet een organisatie nu nemen om blijvend een excellente service te bieden, waarbij het draait om een emotionele beleving en een persoonlijke en proactieve service?

 

1. Van product naar beleving

Bij veel organisaties staan de producten en diensten centraal, maar hiermee kun je je niet (meer) onderscheiden. Belangrijk is dat de organisatie zich ervan bewust wordt dat de geboden klantbeleving, gericht op de emotie van de klant, het verschil maakt. Werken vanuit het belevingsconcept wordt centraal gezet in de inrichting van de dienstverlening.

2. Van tevredenheid naar enthousiasme

Een tevreden klant is nog geen blijvende klant. Enthousiaste klanten daarentegen zijn trouwe klanten, die bovendien als ambassadeur van de organisatie fungeren. Om van klanten fans te kunnen maken, dienen doelstellingen op het gebied van klanttevredenheid ingeruild te worden voor de ambitie om een emotionele band te creëren met klanten, waarbij de beleving centraal staat.

3. Van KTO naar continu luisteren

Je klant leer je niet kennen door af en toe een klanttevredenheidsonderzoek (KTO) uit te voeren. Wil je echt weten wat er leeft, welke behoeftes de klant heeft en wat deze belangrijk vindt, dan is het essentieel om te gaan luisteren en diepgaand met ze in gesprek te gaan.

Daarnaast is het van belang dat de organisatie oprecht nieuwsgierig is naar de vele signalen die klanten afgeven middels vragen, opmerkingen, klachten en dergelijke. Zo zijn er bedrijven waar directieleden regelmatig een paar uurtjes meeluisteren op het contactcenter om de stem van de klant te horen. Alle verkregen informatie wordt gebruikt om de dienstverlening continu te verbeteren en aan te passen aan de verwachtingen van de klant.

4. Van NPS naar integrale sturing

De koplopers op het gebied van Service Excellence kijken continu naar het totaalplaatje en verzamelen feedback vanuit klantperspectief, medewerkersperspectief én financieel perspectief. Dit doen ze om de samenhang tussen de prestaties in beeld te krijgen en steeds te verfijnen. Service Excellence-organisaties snappen dat het werken met één klantgerelateerde indicator onvoldoende is om effectief te sturen en gebruiken hiervoor indicatoren uit diverse invalshoeken.

5. Van buiten naar binnen werken

De ideale klantbeleving wordt, vanuit het perspectief van de klant, leidend voor de inrichting van processen, systemen, organisatiestructuur, management, het aannemen en opleiden van medewerkers, en KPI’s.

6. Van controle naar empowerment

Het controleren van medewerkers en sturen op processen wordt omgebogen naar het geven van vertrouwen en ruimte. Zo krijgen medewerkers tijd om te luisteren naar de klant en om een emotionele connectie te maken. Het doel hierbij is wederom het bieden van een uitzonderlijke beleving. Het sturen op tijd past niet binnen dit streven.

Bij Triodos Bank, bijvoorbeeld, krijgen medewerkers ruim de tijd voor elk gesprek. De persoonlijke aandacht leidt tot maatwerk in de geboden oplossing. Daarnaast krijgen medewerkers de ruimte om, binnen bepaalde kaders, zelf te beslissen wat nodig is om de klant te helpen en beschikken ze over een budget om de klant naar eigen inzicht te kunnen verrassen.

7. Van doelstelling naar hoger doel

Visie en missie worden afgestemd op wat de organisatie werkelijk wil betekenen voor klanten, waarbij deze visie aanspreekt op een hoger en emotioneel niveau dat zowel klanten als medewerkers raakt. Zo is bijvoorbeeld het hogere doel van Buurtzorg om cliënten zo lang mogelijk zorgonafhankelijk te houden vanuit een rotsvast geloof in zelfredzaamheid van cliënten.

8. Van competentie naar cultuur

Klantgericht werken is niet voldoende om een cultuur te creëren waarbij een uitzonderlijke klantbeleving centraal staat. Bij organisaties met een hoge klantwaardering zit het streven naar Service Excellence in het DNA. Medewerkers worden in eerste instantie geselecteerd op hun servicegerichte instelling. Vakkennis en werkervaring zijn minder belangrijk in het selectieproces.

Ook het inwerken, coachen en ontwikkelen van competenties is bij deze organisaties vooral gericht op klantbeleving. Door systematisch te werken aan een organisatiebrede klantbeleving gedijt een cultuur waarin de klant echt centraal staat.

9. Van proces naar klantreis

Niet het proces maar de klantreis (bijvoorbeeld het plaatsen van een bestelling) en de ervaringen die de klant hierbij heeft worden centraal gezet. De ideale beleving, vanuit het perspectief van de klant, vormt de basis voor het inrichten van de klantreizen en alle touchpoints (momenten of kanalen die een consument en onderneming met elkaar in contact brengen). De processen zijn op orde en ondersteunen de klantbeleving.

10. Van leverancier naar partner

Leveranciers maken vaak deel uit van de dienstverlening die uw organisatie biedt, bijvoorbeeld de logistieke dienstverlener van een internetwinkel. Zorg dat uw leveranciers partners worden en dat u met hen samenwerkt om een bijzondere klantbeleving te bieden.

 

Bronvermelding

  1. Service Excellence Model. Dit model geeft een compleet overzicht van wat organisaties op orde dienen te hebben om een consistente en uitzonderlijke klantbeleving te bieden en daardoor enthousiaste klanten te realiseren.
  2. Post-hbo-opleiding Service Excellence, Beeckestijn Business School.


WhatsApp wie gebruikt het niet? In 2017 zijn er 11,5 miljoen Nederlanders die er gebruik van maken. Maar hoe zet je dat nu efficiënt en georganiseerd in als communicatiemiddel in een organisatie. Guess what? Here it is! Één account dat beheerd kan worden door meerdere personen, wachtrij mogelijkheden, automatisch vragen beantwoorden en persoonlijk contact, CRM integratie en nog veel meer. De SocialRoger oftewel een koppeling voor al je social kanalen.
01-09-2018

Klanten

Creatie en Realisatie The MindOffice